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招聘干货 面对市场变化猎头与猎企如何拥有核心竞争力?

发布日期:2022-07-31 08:22   来源:未知   阅读:

  企业招聘需求的扩大和新兴行业的快速崛起,为看似繁荣的猎头市场带来了大量的订单。

  但随着2022年经济下行趋势,招聘环境急变,越来越多的企业开始尝试组建内部猎头团队,削减中低端猎头费用,猎头市场空间正在被不断侵蚀。

  更快、更准、更便宜,有时不仅是客户对我们的需求,更是我们自己对自己的要求。

  如何达到上述的三个要求?提升到理论角度来讨论,就需要回答下面几个问题:你们所在猎头公司的战略与发展目标是什么?核心竞争力是什么?......

  曾经我也和很多猎头老板、创业者、计划创业者聊过,我发现大多数猎头公司都没有自己的经营战略,具体表现在:

  如果我们去研究一些成功案例,可以看到有的猎头公司离职率很低;有的猎头公司利润率很高;以及有的猎头公司在行业整体情况不佳时能够“闷声发大财”。

  企业战略出自企业格局,成功和格局有非常大的关系,企业的格局、管理者的格局会影响到企业最终会有多大的成功。

  如果没有企业战略,就会陷入一种头痛医头,脚痛医脚的局面,管理者疲于在战术层面应付各种问题,而下属解决不了的问题交给管理者解决,这也不叫管理。

  而企业在不同的发展阶段,三者孰重孰轻是不一样的,能够找到价值公式中三点之间的平衡,从战略的层面做决策,才是战略管理的根本。

  当你初步创业,可能拉来一两个小伙伴一起,你最需要考虑的是风险,也就是公司能不能维持,有没有单可以做以及有没有交付的能力;

  当你渡过朝不保夕的阶段,你最需要考虑的是创业是否比在老东家做顾问做leader要好,也就是考虑自己以及公司的成长性;

  如果某原本专注于泛地产行业的猎头企业,希望通过组建一个50人以上的互联网团队实现逆势成长,因为互联网行业与地产行业的发展周期往往是交错的。这就是战略层面的决策。

  但更多的企业,特别是中小型的猎头企业是,拉到擅长哪一领域的合伙人,那就发展哪个领域;找到哪个行业做得好的顾问或者团队,那就做哪个行业。这好像才是更真实一点的情况,但都谈不上战略层面的决策。

  1975年柯达发明出世界第一台数码相机时,它最赚钱的业务是生产销售胶卷冲印液。因此柯达认为,发展数码技术会让核心业务利润大幅下降,所以放弃了对数码相机的投入。

  但最终结果我们都知道了,在竞品数码相机的冲击下,胶卷相机市占率严重收缩,最后导致的柯达的破产。

  管理学大师亨利·明茨伯格也这样说过,“我们对战略的认识就如同盲人摸象,因为从未有人能够具备完整审视大象的眼光。每个人都紧紧的抓住战略形成的某一部分,同时对认识不到的其余部分则是一无所知。我们当然不能把大象的各个部分简单地加以拼凑来得到完整的大象,因为一只完整的大象远非它的局部相加。”

  上述案例对我们的启示就是,猎头企业在做行业布局、人才储备时,千万不能只盯着当下,千万不要自下而上地考虑问题。

  我们首先要长远考虑,不能只看眼前。当猎头企业为了追求短期利益,在时间的维度上违背上述原则,反倒会损伤利益。

  有一个真实的案例,某猎头公司对于员工的业绩考核非常严格,某一年底经济不景气,猎头市场萎缩,可是公司对员工的业绩目标却没有随之调整。

  但年后随即出现大批量的坏账,有大量合规的“虚假开票”,原因是候选人纷纷放弃了offer或者没有过保证期。

  我们不能猜测这是有组织的leader层面的行为,而是在关注短期利益而形成的业绩高压下,员工为了应对不约而同走的歪路。

  给我们的启示是,所谓盈利需要长久稳定,为了明天更大的收益,可以把今天的收益暂时放在次要的位置,看看是不是要更注重成长,甚至为了生存要全力抵御风险。

  由低到高,Researcher要多从顾问的角度看到问题,不能仅以找到一个可以交差的简历为目标,认为后面都是顾问需要去考虑的事情,更要学会自己判断候选人的匹配度与成功率。

  继续往上,顾问要站在Leader的层面与团队的层面看日常工作,Team Leader 或 Manager要站在公司甚至行业价值最大化的高度看团队战略,老板要站在猎头行业以及延伸领域的角度看公司战略,比如你最大的竞争对手可能不是同为猎头企业的某某某,而是RPO,而是猎头科技公司等等。

  很多小型的猎头公司在面对无人可用的境地时,往往会选择「低位高用」,一两年经验的Researcher挖过来做顾问,三年的顾问挖过来就做Leader。不排除有真的能够胜任的人,但如果大批量这么做,会造成公司内部各层员工高度的整体下降,这就是在空间性上缺乏战略思维的表现。

  不要只着眼于内部员工之间的竞争(这是恶性的竞争),也不要只着眼于某个竞争对手的几个单子的厮杀。主要是关注其他竞争对手的战略,然后考虑是采取合作、差异化运作或正面对抗。

  价格不是指谁收费低,而是相同的收费,我能提供更好的服务;技术差异性需要考虑,这个差异性是来源于运营模式,还是某一个具体的团队或人。

  公司内各个团队、各个人往往是独立而相互影响的,很多管理糟糕的情况下,内耗会把公司的资源大量的浪费,造成整体效率低下,产出不足。

  OKR即目标与关键成果法,个人认为是比较容易执行和贯彻企业战略目标,改善多部门协同效率的管理工具。

  因此可以说,面对一重又一重的冲击时(RPO、企业内部猎头团队、互联网平台、其他猎头公司、资本入局......)猎头公司需要拥有自己核心竞争力。

  上述的竞争力,有一些是会被取代的,但有的是在很长时间内都不会被取代的。选择哪些作为自己的核心竞争力,也就决定了公司的定位,猎头公司的定位,也决定了可以走多远,做多强。

  延伸到猎头个人来说,你可能觉得现阶段「技能」与「经验」是你的核心竞争力,但这是不能够长远的,关于这个问题,知乎上有非常热烈的讨论,我也找了两个示例:

  3、基于专业综合服务能力和细分行业优势⽽积累的品牌优势,保障了企业盈利能力;

  4、稳步增长的优质客户资源和强大的候选人数据库资源优势,保障了企业的规模化增长;

  5、优秀的管理团队和高效定的人才队伍优势,保障了持续领先的管理水准及产品、技术的创新;

  将实现属于猎头⾏业“工业4.0”模式,“让天下再没有难找的华人商业精英”。

  猎头不是一个高利润的行业,更准确地说,猎头目前不是一个高利润的行业,各大猎头公司的利润率有很多渠道可以查到,HRoot就做过一张表,包括前50人力资源企业的年度利润率信息,有兴趣的话可以在网上找来仔细看看。

  3、猎头行业的将来被看好并不代表猎头公司的发展被看好,公司的发展战略你有想好吗?2021全面版“三违”详细清单

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